又一央企对组织架构进行变革调整。

7月22日，获悉，华润置地（01109.HK）正推进一轮深度的管理架构变革。

核心逻辑是通过大幅弱化大区平台职能，强化总部对关键业务的集中管控与城市公司的一线执行能力，构建“总部-城市公司”直管模式，以此提升决策效率与资源配置精准度。

从具体职能调整来看，此次变革在住宅开发业务领域力度显著。大区原承担的住宅开发相关核心职能，包括负责项目布局的投资、对接市场的营销、把控产品形态的设计、管控支出的成本、保障施工落地的工程，以及统筹资金流转的财务等，将全部取消。这些职能的权限将按业务属性重新分配：一部分高度专业化、需要统筹协调的权限收归总部，由总部层面统一制定标准、调配资源；另一部分更贴近市场一线、需要快速响应的权限则下沉至城市公司，让城市公司拥有更大自主权，灵活应对区域市场变化。

相比之下，大区在商业业务领域的职能保留更为完整。考虑到商业综合体开发占比高，且涉及前期规划、招商运营、品牌维护等体系化运营环节，需要区域层面形成稳定的业务闭环，大区仍保留商业综合体开发职能，继续承担商业项目从建设到运营的全链条管理；同时，供应链（保障项目物资供应）、人力（负责区域人才配置与管理）、党建（统筹区域党组织建设）、审计法务（把控区域合规风险）等支撑性职能也留在大区，为区域内业务运转提供基础保障。

在管理汇报体系上，变革进一步强化了“扁平化”特征。目前已有20位城市公司总经理直接向总部汇报，大区总的角色则从过去的“管理中枢”转变为“运营督导”，主要承担对区域内城市公司业务执行的监督、指导与协调工作。

这一系列调整将推动华润置地形成“强总部+强一线+弱大区”的管理新格局。

事实上在今年年初的调整中，华润置地已要求大区总经理主要承担业务督导职责，片区直接向总部汇报。此次是对年初调整的进一步落实。

有房企人士对表示，做住宅开发讲究效率高、反应快，所以得由总部来严格管理；而商业运营更看重整合当地资源，还得长期积累经验，所以要让区域这边保留一定的职权，这样才能拿出不一样的策略。

今年年初，华润置地对区域进行整合，将原有的七大区重组为五大区，重组之后华润置地形成华东、华南、深圳、北方和中西部五个大区地区，地区公司数量也由28个减少至20个。

根据调整方案，原华北大区与东北大区合并，成立新的北方大区；取消华中大区；原华中大区武汉公司、长沙公司划归华西大区管理，新的华西大区改称中西部大区；原华中大区郑州公司划归北方大区管理；原来的全国28个片区，整合为20个片区；原华中大区总经理朱文刚担任北方大区总经理。也就是说，华润置地由原来的七个大区、28个片区公司，合并为五个大区、20个片区公司。